WorldClass

29 марта 2024, 14:48
Экономические деловые новости регионов Черноземья
Экономические деловые новости регионов Черноземья
Экономические новости Черноземья
erid: 2Vtzqv8XR15 Реклама 18+

Сноб // Владимир Лисин: Когда государства становится очень много, бизнес превращается в слабого игрока

08.04.2016 14:13

Карьеру миллиардера Владимир Лисин, восьмой номер рейтинга Forbes с состоянием $11,6 млрд, начинал в статусе подручного сталевара. Кристальный self-made, отражение 1990-х с их стремительным лифтом, ежесекундными развилками и сомнительными связями. Охотник, стрелок, собиратель каслинского литья, традиционный участник встреч Путина с его бизнес-элитой. О том, как возглавить список богатейших, а после играть роль второго плана при солирующем государстве, Лисин рассказал проекту «Сноб»

- У металлургов из-за кризиса сейчас трудные времена? Или не у всех?

- Конечно, стоимость компаний упала. Сегодня самая низкая цена на сталь за последние 15 лет вообще на всех рынках, и это в значительной степени связано с нефтяным трендом, маржинальность и выручка у заводов падала, и объемы сегодня совсем другие.

- Вас расстраивает, что только за прошлый год вы стали беднее на 5 миллиардов долларов?

- Меня как-то не заводит ни 5 с плюсом, ни 5 с минусом.

- А как вы вообще к деньгам относитесь? Они для вас что?

- Деньги дают только определенную степень свободы, которая связана с выбором бизнеса, инвестиций, с выбором заниматься тем, чем хочешь. Ничего другого они не дают, на мой взгляд. Степень свободы, больше ничего.

- К слову о свободе. Совсем недавно с другими крупными бизнесменами вы встречались с президентом. Рассказывали ему о налогах — министерства, с ваших слов, соревнуются, как бы больше обременить бизнес.

- Существует два вида обременения у нас, в России: это налоговая и неналоговая нагрузка — на все, от экологических отходов до различных административных функций. И сложилась ситуация, при которой ведомства, каждое на своем уровне, выдумывают дополнительные платежи и обременения: на оформление документов, на воздух, на дождь, на град. Все смотрели «Чиполлино», так вот тут очень похожая ситуация. Когда ведомство начинает выдумывать различные функции для того, чтобы что-то регулировать, это приводит к дополнительной неналоговой нагрузке. Она начинает расти.

- Президент вас, кажется, одобрил.

- Он же сам в свое время говорил о том, что нагрузка не должна расти. И он услышал, что если будут поползновения к увеличению административных или неналоговых платежей для бизнеса, страховых или еще каких-то, и предприятия будут платить больше, в сегодняшних условиях это точно не лучший фактор для развития экономики.

- Когда я смотрю встречи бизнеса с президентом, уже много лет, всегда ощущение, что это не партнерская встреча, хотя люди там собираются небедные, а вызов на ковер, ну или что-то вроде родительского собрания. Почему у нас так распределены, то есть так смещены роли у бизнеса и власти?

- Не секрет, что у нас государства в экономике стало уже очень много — как минимум больше 50%, если не 60% государственных компаний в экономике. Эта доля диктует определенные правила. Если пошел курс на такое изменение истории бизнеса, все остальные пытаются найти свою роль в таком курсе. Например, руководитель ведомства уже может позволить себе сказать: “Мы должны мотивировать бизнес, чтобы он вкладывал деньги в нашу экономику”. То есть это он, руководитель ведомства, должен нас мотивировать. Я думаю, что как раз в этой фразе — главный перегиб. Уже не бизнес мотивирует государство, а руководители ведомств мотивируют. В такой схеме бизнес, конечно, управляет какой-то своей частью поляны, но когда его становится меньше, он сжимается как шагреневая кожа. Становится слабым игроком.

- Вы в какой-то момент сказали, что уже впору открывать Госплан.

- Да. То есть если в стране 60% государственных компаний, что выдумывать тогда? Это совершенно простая тема. Получается, надо вводить государственное планирование, чтобы эти 60% работали хорошо.

- Вы шутили или нет?

- Конечно, шутил. Но как может быть иначе? Любая крупная компания не может жить без долгосрочного планирования. Не может не решать тактических и стратегических задач. Она не может существовать без правильного операционного управления. И если у вас пул из 60% государственных компаний, управляйте ими правильно. Только если вы и дальше начнете расширять этот пул, вы и правда дойдете до Госплана — иначе все будет бардаком. Ну или сжимайте эту историю. Это же основной принцип. Опыт показывает, что ни в одной стране еще не было успеха в государственном управлении.

- На этой встрече, в ее закрытой части президент говорил с бизнесом о внешней политике. А кто-то говорил президенту, что у бизнеса вообще-то из-за этой политики проблемы?

- Ну все-таки это встречи off the record. И если так, не стоит, наверное, обсуждать, что там было сказано. Но очевидно, внешнеполитические действия государства тем или иным образом отражаются на бизнесе. Мы же понимаем, что в этой ситуации есть осложнения и с технологическими аспектами поставок оборудования, и с изменением курса; стоимость того, что ты покупал раньше — оборудования, или технологий, или запчастей, — для тебя сегодня практически вдвое увеличивается. О продуктах питания говорить не будем. Понятно, что это тем или иным образом отражается на бизнесе.

- Ваши компании, кажется, попали под турецкие и даже под киевские санкции.

- Киевские санкции, на мой взгляд, вообще какая-то странная тема, и я думаю, что это какое-то обычное лоббирование. То есть у нас было 800 вагонов на Украине, при общем парке вагонов более 150 000, и украинцы почему-то объявили, что вагоны под санкциями, хотя, на самом деле, они обеспечивают их же собственную украинскую экономику. У них внутри страны эти санкции до сих пор никто не снял, но мы про это не очень волнуемся. Другое дело — турецкие санкции. Турция в ответ на наши ограничения запретила нам поставлять им часть продукции. Это, конечно, неприятная тема. Рынки сейчас с определенным переизбытком, находятся в низкой ценовой нише. Часть стран стала вводить защитные меры, причем разными способами. Наши ведомства должны, по большому счету, тоже адекватно отвечать, а этого не происходит.

- А скажите, с каким настроением вообще бизнес вышел с этой встречи? Алишер Усманов, например, был очень окрылен, описал встречу в том духе, что бизнес получил хорошие сигналы.

- Сложно обсуждать эмоции другого человека. Я считаю, что такие встречи всегда полезны, из них всегда нужно делать правильные выводы. Ничего здесь особенного нет, тем не менее диалог какой-то существует, и этот диалог обязательно пойдет на пользу двум сторонам.

- Скажите, а можно ли говорить о хороших сигналах в ситуациях, когда у нас раз в год арестовывают какого-нибудь крупного бизнесмена. В позапрошлом году был Владимир Евтушенков, сейчас — Дмитрий Каменщик.

- Вообще сам факт ареста неприятен. Надо погружаться глубоко и изучать, есть там рациональное зерно или нет рационального зерна. Мне кажется, что в обоих этих случаях необязательно было публично заниматься большими арестами. На мой взгляд, это можно было делать спокойнее, разобраться, даже если и были какие-то нарушения. Мне кажется, так.

- Иногда кажется, что бизнес сам играет в эту игру, знает, что государство может помочь разобраться с конкурентами. НЛМК, насколько я помню, тоже выражала претензии бизнесмену Игорю Зюзину, и к нему вызвали доктора. Вы были причастны?

- На самом деле, на историю с Зюзиным больше повлиял, на мой взгляд, экономический фактор. Был нескончаемый рост стоимости металла, производители все время поднимали стоимость внутри страны, это отражалось на потребителях. Виктор Христенко проводил в министерстве совещания и призывал производителей снизить цены. Но мы предложили другую идею, она была простой — остановиться на сегодняшнем уровне цен и подписать долгосрочные контракты. Это позволяло сгладить ситуацию в чувствительных секторах: кораблестроение, уголь, автомобилестроение и т. д. И большинство участников рынка согласилось не дергать цены, остановиться, потому что это отрицательно влияет на всех. А Зюзин почему-то решил, что это ему не нужно. То ли вслух, то ли кому-то высказал: мол, плевать мне на ваши решения, договаривайтесь, меня это не касается. Я так понимаю, что за это он и получил по голове по полной программе.

- Про участников списка Forbes, а вы его возглавляли, всегда интересно, как они начинали. Первые деньги там, коммерческие способности.

- Первый раз я заработал ящик бананов в шесть лет. Поучаствовал в разгрузке вагонов. Детские заработки — мы крутились возле взрослых и помогали им таскать картонные ящики, благо они были нетяжелыми. С другой стороны, наша классная вспомнила однажды случай, про который я уже и забыл. Осенью нас, школьников, гоняли собирать картошку. По-моему, дело было в шестом классе. Собирать ее полагалось целую неделю или даже дней десять. Надо было ехать утром на трамвае, потом тащиться на поле, картошка грязная, мешки тоже — все, как положено. И на второй день я смотрю, работа идет ни шатко ни валко — вроде бы можно убрать картошку за два часа, а мы шесть часов там торчим. Поели, поспали, а время-то идет, скучно. Учителя на участках или сидят под кустом, им не до нас — тоже отбывают время. Я подошел к бригадиру колхозников и говорю: «У нас есть сегодня участок?» Он говорит: «Вот ваш участок» — и показывает руками. Я говорю: «А если мы уберем его раньше, вы нас отпустите?» Он говорит: «Да». Соответственно мы напряглись, через два часа картошки нет, мы развернулись и умотали домой. Учителя пришли проверить, что у нас происходит, смотрят — класса нет, скандал. Вся школа на поле, а эти — самые умные (результат ведь никого не интересовал). В общем по башке я получил — за первые попытки использовать мотивацию.

- Губернатор Аман Тулеев любит вспоминать, что вы местный. В том смысле, что ностальгия должна вас мотивировать к спонсорству.

- Когда я приехал лет пятнадцать назад в город и подошел к родной школе, решил взять и привести ее в порядок: отремонтировать, кое-что переделать — поставить современное оборудование, например. Даже коллективом учителей и директором пришлось позаниматься. И через какое-то время школа из последних в городе стала передовой. Аман Гумирович позвонил и говорит: «Вот отлично! А давай мы на школу повесим табличку — будет школа имени Лисина», имея в виду, что я буду ее пожизненным куратором. Я говорю: «Слушайте, не надо мне при жизни памятники городить, я свою работу сделал, привел все в порядок, больше я там играться не должен. Для этого есть департамент образования, бюджет, вам положено этим заниматься».

- Вы еще, как я понимаю, редкий российский миллиардер, который работает по профилю. Как минимум закончили Сибирский металлургический институт.

- Так получилось, что в нашем городе модной была профессия строителя, все рвались на строительный факультет. Я тоже туда пошел. Как сейчас помню, проходной балл был 21, а я набрал 19,5 или что-то такое, до 20. Не прошел. После этого ректор собрал всех, кто не добрал баллы, и предложил на выбор досдать экзамены на три факультета: металлургический, литейный и горный. Папа у меня был горняк, водил меня в шахту, и к моменту поступления я уже понимал, что мне это неинтересно. Из металлургического и литейного направления я выбрал литейное: это показалось более любопытным, более широкий подход — не только к металлургической индустрии, но и к машиностроительной. И, в общем-то, не ошибся.

Учился я явно выше среднего, был третьим или пятым на курсе из 80 человек. Нас распределяли по баллам, и меня направили в Тулу, на металлургический завод. Когда я туда приехал, мне сказали: «Места ИТР нет, пойдешь оператором на машину». На следующем этапе я был уже подручным сталевара, потом мастером, начальником смены, начальником участка, исполняющим обязанности начальника цеха.

- То есть ваша карьера по сути стартовала с позиции помощника сталевара.

- Между окончанием школы и поступлением в университет я еще работал электрослесарем в вычислительном центре Южкузбассугля. А в Туле да, начинал подручным. Сначала лопатой, потом учился варить сталь в мартеновской печи, электропечи, конверторе, даже вагранка была, а потом появились уже другие агрегаты. Если ты поработал помощником сталевара, через какое-то время начинаешь работать сталеваром. Потом мастером. А когда ты показываешь, что можешь управлять бригадой и сменой, тебя делают начальником смены. Я несколько лет работал посменно — с утра, с вечера, с ночи. Потом, когда показал себя неплохим начальником смены, начальник цеха поставил меня начальником ответственного участка. Вот так, ступенька за ступенькой, с 1979-го по 1986 год.

Кстати, цех у нас был достаточно интересным, научно-производственным, там был не только план по стали, но и план по НИР, то есть научный план. Я стал специализироваться на литейном оборудовании и поступил заочно в аспирантуру без отрыва от производства, и эта специализация привела потом в Караганду. Там как раз некому было запускать оборудование на металлургическом комбинате, а я был специалистом, и министерство меня туда командировало на год.

- Вы тогда работали под началом у будущего первого вице-премьера Олега Сосковца?

- Да, Сосковец, когда я приехал, был и. о. главного инженера комбината. Через год я запустил оборудование, которое не могли долгое время запустить. Все успокоились, из министерства перестали звонить каждый день. Сосковец пришел ко мне и говорит: «Послушай, меня могут назначать директором завода, оставайся здесь, в Казахстане». Сначала он предложил мне одну большую должность — начальника технического управления, это фактически третье лицо на предприятии, но когда меня попытались оформить в министерстве, это вызвало большой шок: я был слишком молодой, мне, кажется, и 30 лет не было. В итоге дали мне на одну должность ниже — Сосковец предложил мне поработать замом главного инженера и курировать в том числе новую технику и науку, но меня это никак не обидело. Потом уже стал замдиректора комбината. Вот такая карьера. Сосковец потом перешел в министерство. А я уехал из Казахстана, на этом мы практически и расстались.

- Говорили, что Сосковец сильно влиял на вашу карьеру и помогал в бизнесе.

- Он был достаточно способным руководителем, у него было, без сомнения, важное достоинство: он некоторые вещи видел очень далеко. Я не мог схватывать, как он, сразу, но ковырял гораздо глубже. И тандем наш на комбинате сложился, степень доверия была такова, что он подписывал мне любые бумаги и письма, не читая вообще, если я в двух словах объяснял, что мне надо. В результате мы получили премию Совета министров за освоение новой импортозамещающей продукции, а Сосковец стал министром. Когда он ушел с завода, позвал меня работать в Москву начальником управления внешних связей министерства. На что я ему сказал: «Спасибо, Олег Николаевич, я был у тебя замом и не пойду начальником управления. Я либо буду заместителем министра, либо я свободен». Мы разошлись. Потом еще несколько раз случайно после этого встречались, но больше никакой дружбы у нас не было.

- Если бы вы пошли тогда к Сосковцу, могли бы начать карьеру во власти?

- Не знаю, была бы это карьера во власти. Мне кажется, его главная ошибка в том, что он не привел за собой достаточного количества людей, которые бы вместе с ним становились на ноги. На заводе было много способных. В то время можно было создать металлургический холдинг — не менее амбициозный, чем «Газпром». Но он эту идею в свое время...

- Профукал.

- Не смог реализовать.

- Еще в 1980-е ваш комбинат создал коммерческое предприятие, кажется, со швейцарцами, «ТСК-Стил». Вы торговали некондиционным металлом?

- Это интересная тема. Дело в том, что, когда я еще работал на комбинате, денег особых не было, люди были оторваны от центра, с продуктами было плохо, мы частенько меняли часть продуктов на рыбу с Дальнего Востока, которую поставляли для консервов, еще с Молдавией был небольшой бартер. И поскольку я был замдиректора и занимался вопросами, связанными с внешнеэкономической деятельностью, я лихорадочно искал возможности доступа к валюте. И однажды на решение этого вопроса меня навела такая тема. Приходит Сосковец и говорит: «Машина у меня развалилась, купи “Волгу” для директора». Я позвонил директору ГАЗа Пугину, а он мне предлагает: «За одну “Волгу” давай тысячу тонн стали». Я психанул и, поковырявшись, нашел 50 «Волг», стоявших в Венгрии, стоили они тогда там 5 тысяч долларов, и их никто не покупал. За ту же тысячу тонн стали я купил 50 «Волг» и раздал всем на заводе. Директорат, все, кто хотел, купили. Мы тогда неплохо зарабатывали, люди могли себе позволить. А часть отдали в парк служебных машин завода. Я, естественно, взял две машины: одну для себя купил, другую взял как служебную. Проходит какое-то время. Ко мне подходит один социолог и говорит: «Слушай, у тебя две “Волги”, а замдиректору по экономике “Волги” не досталось». Я говорю: «Хорошо, вот ту, которую я себе лично купил, пожалуйста, покупайте. А служебная мне нужна». Социолог рассказал Сосковцу, и тот говорит: «Ладно, оставьте». Это такой у него был моральный ход: мол, нельзя трогать личное.

Так вот, валюты не было. Я приехал в министерство — а там тогда не очень любили Сосковца, чувствовали, что он достаточно активный, — и попросил лицензию на металл для экспорта. Некоторым заводам давали. Но мне замминистра сказал: «Хрен вам, ничего не получите со своим Сосковцом». Я говорю: «Тогда без тебя обойдусь». У нас была часть бракованной продукции — так называемый недокат, который дальше производства не шел, лицензии на него не требовалось, и я начал продавать его за валюту. Курс тогда был приличный. А за нее назад шли контейнеры с одеждой, обувью, видеомагнитофонами, радиоаппаратурой, продуктами. Насытив коллектив небольшого города товарами, мы принялись решать, что делать дальше. Надо было что-то производить, занимать людей, я лихорадочно искал дефицит потребности. Когда я в первый раз попал в Италию, увидел, что там достаточно популярны местные кухонные комбайны. Я нашел компанию, которая их производит, они стали поставлять нам комплектующие. И мы начали в Темиртау собирать кухонные комбайны, они пользовались огромной популярностью. Дальше решили, что можно делать радиоприемники в автомобили, создали в Алма-Ате сборочное производство, потом хотели еще наладить производство стиральных машин, добрались и до металлургического оборудования для более глубокой переработки стали (оно до сих пор на заводе — целый цех), но тут Сосковец ушел, и ситуация в Казахстане стала меняться.

- Примерно тогда вы и познакомились с братьями Черными?

- В середине 1990-х годов ко мне в Казахстан прилетел Искандер Махмудов — предложил продать кокс, которого у нас было с избытком. С деньгами было сложно, поэтому расплачиваться он предложил «жигулями». Соответственно, я продал этот кокс, а трудовому коллективу полагались порядка 30–40 «жигулей». И вот месяца три-четыре проходит, а «жигулей» нет. Я приехал в Москву, нашел Махмудова, тот привел меня к своему партнеру Мише Черному, и со свойственной мне лексикой производственного человека я объяснил им, что думаю о них и что буду делать завтра, если они не поставят мне «жигули». Дым стоял коромыслом, мне было все равно, кто они такие и что вообще делается. «Жигули» поставили. Так и началось наше знакомство, а затем бизнес и дружба.

Потом прошло какое-то время, я переехал в Москву, в кармане у меня было 600 марок; остатки от командировочных. Я стал сотрудничать с одной из компаний, которая занимается медицинским оборудованием, через три-четыре месяца ко мне подъехал Махмудов со словами: «Слушай, у нас тут проблема, мы понапихали по бартеру разной продукции на заводы — Нижний Тагил, Магнитка, Липецк, еще куда-то, у нас на 20 миллионов долгов, и никто нам не возвращает металл». А металл можно было брать на экспорт соответственно. И он предложил: «Давай поработаем вместе».

В итоге через год я 20 миллионов долларов вытащил, еще 50 засунул, еще 50 вытащил. Сидел в общем-то с одной секретаршей, а работал как внешнеторговое объединение — занимался экспортом российской металлургической продукции. Потом появился алюминий. Поскольку меня знали в основных портах, на транспорте и на заводах, доставка, транспорт, отгрузка, контракты, аккредитивы, оплата с иностранных компаний, страны-контрагенты и так далее — все это висело на мне.

- А когда в вашей компании появился Олег Дерипаска?

- С Дерипаской мы познакомились в 1994-м. Он торговал отходами алюминия, где-то познакомился с Мишей, Миша его ко мне привел как хорошего человека: «Давайте будем работать вместе». Потом я его поставил директором завода Саянского алюминиевого, сам выборы проводил, сам был председателем совета директоров. Как Олег сам говорит, по цеху учил его ходить, оперативки проводить. В принципе, мы были достаточно активны. По большому счету, компания Черных (Trans Commodities, одна из главных в Trans World Group братьев Черных и братьев Рубенов. — Прим. ред.),держалась на нас троих — на Дерипаске, Махмудове и на мне — в разных направлениях. На мне была металлургия, часть Казахстана. На Дерипаске — Саянский завод, Махмудов занимался медью. Но после серии скандалов и ссор с партнерами я сказал: если вы не наладите партнерские отношения с людьми, в том числе и со мной, и не распишете все правильно, я уйду из компании. И в 1997 году я остановил все работы, связанные с металлургией, и сказал: «Ребята, я от вас ухожу». На тот момент у меня было 13% акций Новолипецка (Новолипецкого металлургического комбината. — Прим. ред).

Стоили они тогда достаточно дешево, занимаясь торговлей, я открыто их покупал, акции висели на общих компаниях, наших партнеров приходилось даже уговаривать покупать акции, а обычные люди тогда больше интересовались автомобилями, а не скупкой акций, которые могли впоследствии сильно вырасти в цене.

Уже потом, когда я остался один, пошли займы: мне сильно помог тогда «Российский кредит», давали мне взаймы на торговые операции, и я очень банку за это благодарен, я расплачивался, и все были довольны. Банк верил в то, что я делал. Позволял и акции скупать, и рассчитываться с долгами, чтобы не остановился завод, когда денег не было. Угольщики тогда тоже под честное слово уголь поставляли, а я с ними потом рассчитывался. Заработанная репутация позволяла выкарабкаться из ситуаций, связанных с нехваткой ресурсов.

- Потом вы получили контроль над НЛМК и стали миллиардером. Вы купили акции Джорджа Сороса, партнерствовали и разрывали отношения с Владимиром Потаниным, про это написан не один деловой детектив. Я перейду сразу к «Первой грузовой компании» (ПГК), которую вы купили за довольно большие деньги — 5,8 миллиарда долларов.

- 175 миллиардов рублей по тогдашнему курсу.

- И конкурировали за покупку с Геннадием Тимченко, с другом президента? Это какие-то особые риски?

- Вопрос заключался в том, доверят тебе банки или нет кредитный рычаг — речь шла о Сбербанке и ВЭБе, дадут ли тебе деньги и сколько ты готов положить своих — при том, какой будет цена покупки. А поскольку я ничего предосудительного не делал, то и бояться особо было нечего. Если ты идешь без каких-то нарушений или левых схем, все-таки есть надежда, что тебе не будут сильно мешать. Так и произошло. У меня вопросов к Геннадию Николаевичу нет, у него ко мне, надеюсь, тоже.

- Кажется, именно этот актив повлиял на то, что вы потом спустились с первой строчки рейтинга Forbes сильно ниже?

- Меня мало интересуют строчки, и это не является фактором, в угоду которому я что-то делаю. А если говорить о ПГК, то на ее стоимость повлияло, с одной стороны, то, что наше появление привело к здоровой конкуренции, и суточные ставки за вагон упали почти втрое, а у некоторых компаний и ниже. Это снизило нашу выручку, хотя мы успели рассчитаться с банками, и сегодня у нас практически нет банковской нагрузки. Но поскольку рынки сейчас слабые, понятно, что прибыли в этой ситуации меньше.

- Почему вы в свое время решили стать владельцем медиахолдинга?

- Хотелось построить медиапроект (в холдинг «Румедиа» входят радиостанции Business FM, Chocolate Radio, порталы Bfm.ru и Gzt.ru. — Прим. ред.), который был бы независимым даже от моего мнения. То есть вообще-то это нормальное явление — инвестировать в средства массовой информации. Хотелось сделать независимое СМИ, я имею в виду газету «Газета», оно таким и было достаточно долгое время.

- А потом перестало быть?

- Потом, поскольку государство решило все-таки больше участвовать в процессе, стало невозможно следить за каждым словом, за корректностью авторов. А инвестиции на поддержание проекта были приличными, возник вопрос: зачем, если это никому не нужно особо.

- Когда газета еще существовала, вы, кажется, любили придумывать подписи к карикатурам.

- Я не подписи придумывал. Я на самом деле креативил над карикатурами и иллюстрациями. У нас был художник в газете, который работал над сказками Бажова, хорошо рисовал, и мы просто начали вместе придумывать и делать простые вещи. Появляется новость — я ему звоню или предлагаю, или, наоборот, он звонит, если ему новость рассказали: «Смотрите, тут такая новость, чего нарисовать?» Через какое-то время, почти со второго захода, через час-полтора у нас появлялась картинка. Я, может быть, сделаю отдельную такую книжечку из этих карикатур.

- Вы не избавляетесь от остальных медиаактивов, например, от радио Business FM, хотя, как сейчас принято говорить, это токсичная вещь.

- Что касается Business FM, на мой взгляд, этот актив не токсичный в политическом плане, все-таки мы говорим о бизнес-новостях, и мы концентрируемся на этом, аудитория-то понятная совершенно. Бизнес-новости у нас разложены по темам — независимое мнение, события бизнеса. Я думаю, у радио хорошая ниша, она не требует лишних политических движений. Можно, конечно, связывать политику с бизнесом и прыгать в сторону олигархии. Но бизнес в первую очередь должен слушать новости о бизнесе, а политики ему и так хватает, можно смотреть телевизор, интернет, другие средства массовой информации, там о чем угодно рассуждают.

- А как вы относитесь к закону об иностранном капитале в СМИ?

- С одной стороны, влияние через СМИ на внутреннюю обстановку, наверное, всегда и везде будет болезненно восприниматься. Но, с другой стороны, мы же тоже иногда участвуем в проектах за рубежом, как выясняется, и ничего здесь особенного нет. Здесь какая-то мера должна быть, по-моему, достаточно разумная. Но, мне кажется, полный запрет тоже не совсем понятен. Это вопрос баланса интересов.

- Ваш старший сын Дмитрий работает на ваших предприятиях, в советах директоров. Хорошо работает?

- Меня полностью устраивает, как он участвует в работе компаний, мне бы хотелось даже, чтобы он больше участвовал. Средний сын, Юрий заканчивает учиться и уже сейчас занимается венчурными проектами. А дочь Настя заканчивает школу и в этом году будет поступать в университет, здесь, в России. Старшие дети учились за рубежом. Но они вообще случайно там оказались. Дело в том, что в 1994 году, когда мы получали контроль над Саянами, и я находился там, с Дерипаской, мне позвонили из Москвы и сказали: у тебя сгорела дача. У нас была небольшая дачка, отремонтированная, и она сгорела. Единственное, что я спросил сразу: «А какая виза ближайшая есть у детей?» Я имел в виду, какие визы у детей в паспортах стояли, и там были, кажется, израильские визы. На следующее утро дети улетели, потому что я понимал, что это будет самая незащищенная точка в случае чего. Я ведь не знал точно, из-за чего все сгорело. Вполне возможно, это тоже была конкурентная борьба — некогда было проводить расследование. А когда дети уехали, им пришлось дальше как-то образование получать, и они поступили в колледж в Швейцарии. Окончили его, потом поступали уже в Лондоне и учились там. Хотелось бы, конечно, чтобы дети продолжали некоторые виды моего бизнеса, адаптировались в нем как-то. Они могут продолжать, менять, наращивать, главное, чтобы они были успешными, больше ничего не нужно.С

Юлия Таратута
Сноб, 7 апреля 2016 года.

Подписывайтесь на Абирег в Дзен и Telegram
Комментарии 0